Unidad IV: PROCESO DE DECISIÓN

           PROCESO DE DECISIÓN

             INTRODUCCIÓN

   Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo.

   La toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.

   Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

   Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto.

   La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

      PROCESO DECISIONES

Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan el la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definición:

   1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

   2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.

   3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

   4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad?

   5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros.

   6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.

   7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos.

   En el ámbito de las empresas, la toma de decisiones suele apelar a metodologías cuantitativas (con estudios de mercado, estadísticas, etc.) para reducir el margen de error. No es lo mismo decidir el lanzamiento de un producto por intuición que hacerlo tras llevar a cabo una encuesta entre 5.000 consumidores.

   En un sentido general, la toma de una decisión siempre requiere conocer el problema y comprenderlo para así poder solucionarlo o, al menos, decidir en consecuencia de la información procesada.

         TIPOS DE DECISIONES

En una clasificación muy amplia podemos encontrar a las decisiones programadas, y las decisiones no programadas.

Decisiones Programadas: Son aquellas que se toman en un momento determinado y corresponden a hechos rutinarios de la organización. Hechos que ocurren a menudo y para ello se establecieron una serie de medidas. Muchas veces los integrantes de la organización la tienen tan automatizadas que no sienten que es una decisión programada. Por ejemplo, el hecho de llegar a la empresa y firmar el libro con la hora de entrada, o poner la ficha. Otro ejemplo podría ser el envío de un presupuesto luego de su pedido de cotización.

Por otro lado tenemos las Decisiones no Programadas, que son aquellas situaciones que no son repetitivas o que por su grado de magnitud y/o importancia necesiten de un tratamiento especial. Por ejemplo el lanzamiento de un producto a la venta o la instalación de una nueva sucursal.

  

  BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

   Desde el punto de vista práctico existen dos bases para la toma de decisiones

Bases cuantitativas:

   Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.

   Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El desarrollo y la aplicación de técnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la década de 1940. Este impulso se debió principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al interés incrementado en las matemáticas aplicadas y al deseo de métodos más lógicos para los problemas administrativos corrientes.

   En su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de decisiones, el énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado.

   El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:

   • Minimizar el costo para las actividades.

   • Maximizar el rendimiento total para la compañía.

Opiniones consideradas:

   Esta base particular se distingue por el uso de la lógica detrás de la decisión lógica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso análisis de la situación, además existe cuantificación de la decisión tentativa. Para hacer esto se reúnen estadísticas y se relacionan las decisiones.

   En este análisis nos involucramos con ciertas teorías o técnicas que a continuación nombraremos:

Programación Lineal:

   Es una técnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales.

   Para que sea aplicable, la Programación Lineal debe reunir los siguientes requisitos:

 a. Tiene que optimizarse un objetivo.

 b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en línea recta.

 c. Hay obstáculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.

   Sin las restricciones de la Programación Lineal incluyen la maximización de la producción, minimizar los costos de distribución y determinar los niveles óptimos del inventario.

Teoría de Juegos

   La teoría de los juegos fue desarrollada por los científicos Neumann y Morgenster. Esta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar; se determina el curso de acción que causará a la compañera A, el mínimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la acción más astuta posible para ello. En esta forma la planeación de la compañera A se hace más beneficiosa para la compañera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisión se basará en antecedentes demasiado estrechos, también es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rígido.

   Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de técnicas cuantitativas para la toma de decisiones.

   Las decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como un determinado número de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.

   El juego proporciona al gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas.

Bases cualitativas:

   Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son:

Experiencia:

   Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura; se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Así mismo, suponemos que los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.

Buen juicio y la intuición:

   Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, además de que éste mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las " agallas " de la persona que llega a una decisión. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicológico del individuo que decide, desempeña una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital.

   El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones esté influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados.

   Por lo general el tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista, no conserva un patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones únicas a problemas difíciles.

Hechos:

   Una decisión debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la decisión tiene sus raíces, por decirlo así en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales está basada la decisión son sólidas e intensamente aplicables a la situación en particular.

   La información como herramienta de la administración ha adquirido una elevada condición. Las actividades en esta área están bien definidas y utilizan técnicas y equipos sofisticados en gran manera.

   La información completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se vé obligado a tomar una decisión sin todos los hechos que podría considerar adecuados.

   Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la información esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunión de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginación, experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.

Creatividad:

   La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas.

 FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

   Las fases en el proceso de toma de decisión son las siguientes:

 1. Definición exacta del problema.

 2. Análisis exhaustivo del problema.

 3. Definición de alternativas.

 4. Selección de la mejor solución o alternativa.

 5. Evaluación y control de la mejor alternativa.

Primera Fase

   En el proceso de toma de decisiones en la definición exacta del problema. Una vez definido éste debe analizarse con la mayor objetividad posible. El directivo   debe tener en cuenta el máximo de antecedentes que estén a su disposición en la empresa o institución. Debe ser capaz de precisar si se trata de un problema actual, que emergió recientemente, o si es el fruto de uno anterior.

   Por otra parte, el directivo debe prever el impacto directo   o indirecto que el problema está ejerciendo en otros aspectos de su actividad y obtener todas las informaciones pertinentes.

Segunda Fase

   En el proceso de toma de decisiones, consiste en un análisis exhaustivo del problema mediante la utilización del máximo de antecedentes.

   Una vez analizado el problema, viene la fase de estudiar diferentes alternativas de solución. En este sentido juegan un papel muy importante la experiencia, los conocimientos y el espíritu creador del ejecutivo.

   Lo importante es evitar la adopción de soluciones rutinarias, que sólo consiguen postergar el problema. Esas cualidades permiten también dejar ideas irracionales, que no satisfagan las políticas de la empresa.

   Este pensar en grupo tiene, además, la conveniencia de lograr un compromiso para su posterior ejecución.   Esto es muy importante, ya que el directivo generalmente no se encuentra solo, y debe negociar con otras personas la implantación de determinada decisión.   El pensar en grupo no significa que el ejecutivo se excuse de su responsabilidad en la decisión.

   En última instancia él es directamente el responsable y la intención de discutirlo con colegas u otras personas relacionadas con el problema. Implica solamente el deseo de reunir el máximo de alternativas, lo que puede obtenerse sumando las experiencias de diferentes personas.

 Tercera Fase

   Es la definición de alternativas. Para su desarrollo el ejecutivo debe lograr la participación de otras personas que puedan aportar efectivamente su experiencia, conocimientos o imaginación.

   El directivo debe tratar de establecer para cada alternativa los pros y contra en cada caso y, si es posible, introducir elementos cuantitativos: costos, resultados esperados, tiempo requerido, etc.

Cuarta Fase

   En el proceso de toma de decisiones es una de las más difíciles ya que implica la   elección de la mejor alternativa, que es aquella que cuenta con los atributos de calidad y adaptabilidad

   Esta función es una responsabilidad absoluta del directivo, puesto que es quien debe asumir los riesgos en su ejecución. La mejor decisión es aquella que cuenta con atributos de calidad o adaptabilidad.

     La adaptabilidad se refiere a la aceptación que la decisión tenga en todos aquellos que están involucrados en su ejecución: superiores, colegas y subordinados, beneficiarios o usuarios de los bienes o servicios que genera la organización.

   Un aspecto muy importante en esta fase es que la elección de alternativa debe de ir acompañada de una segunda selección para el caso de que ésta no logre los resultados esperados o encuentra resistencia en su aplicación.

Quinta Fase

   El proceso de toma de decisiones finaliza cuando se ha logrado la ejecución y el control correspondiente de la alternativa seleccionada. Con este objetivo el directivo debe establecer el mecanismo para el control de su ejecución y en caso de problemas establecer oportunamente los ajustes si la solución que se aplique no logra los resultados esperados.

   

   La incertidumbre y paralización que provoca la demora, ocasiona una serie de efectos negativos, que obstaculizan aún más la situación.

   La diferencia principal entre un ejecutivo tradicional y uno moderno es que este último tarda segundos en decidir, en tanto que el tradicional pasa semanas para adoptar la misma decisión.

   Esta es la razón del ritmo del progreso de ambos tipos de directivos. Mientras el tradicional sube por la escalera, el directivo moderno lo hace por el ascensor, obviamente llega más alto y más rápidamente.

   LA ACCIÓN PARA HACER EFECTIVA LA DECISIÓN

   Una de las tantas exigencias que impone el rol de empresario es la de tomar decisiones de manera constante, pero habitualmente son muy pocos los que se detienen a considerar el proceso secuencial y sistemático que esto impone a fin de conseguir realmente efectividad a través de la decisión tomada.

   No tener presente esta sentencia puede llevar al empresario a perder de vista ciertas cuestiones importantes del problema a tratar y de las posibles alternativas de solución, o si éstas son o no adecuadas a las necesidades de la empresa.

   Conforme a la propuesta de Peter Drucker, todos los empresarios deberían seguir una secuencia sistemática para la toma de decisiones en sus empresas. Este experto de fama internacional sugiere el siguiente orden secuencial:

   a) Clasificación del problema

   b) Su definición y delimitación

   c) Especificar las condiciones que deben cumplir las posibles soluciones

   d) Tomar la decisión

   e) Llevarla a cabo en la realidad (ejecutarla) y controlar su ejecución

   f) Retroalimentar la información obtenida.

   El cumplimiento serio y sistemático de esta planificación, le garantiza, en cierta manera y en un alto porcentaje, al empresario, una real y cierta efectividad en la toma de decisiones empresariales.

             CONCLUSIÓN

   Para tomar una decisión no importa su naturaleza es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder   darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la empresa, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema.

     REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

& Simon, Herbert. "La nueva ciencia de la decisión gerencial"

& Simon, Herbert. "El comportamiento administrativo"

www.monografias.com

www.wikipedia.org

Participantes: 

Elsy Uban 14021686

Yohana Baute 16105702

Linerki Zurita 19028609

Luis Argote 20173223